المكافئه و التقدير هما وقود التطوير المستمر
فى الكثير من الشركات التى عملت معها كان هناك اقتناع بأنه لا يجب مكافئه الموظفين على أدائهم وظيفتهم “فقط” لأن أجرهم ما هو الا مقابل الوظيفه التى يؤدونها.
هذا الفكر تقليدى للغايه ، فأنا على إقتناع تام بأن الأجر هو ما يتقاضاه الموظفين حتى يأتوا للعمل يوميا ، و بعدها تأتى وظيفتنا نحن كقاده فى تشجيع الموظفين و إلهامهم حتى يقوموا بإداء وظيفتهم على أكمل وجه.
التقدير هو نقطه البدايه ، فالتقدير لا يكلف شئ ، لا شئ على الإطلاق و لكن العائد يكون جليل و ذو أهميه. فالتقدير يشعر الموظفين بأننا على درايه بمجهودهم و بأهميه و قيمة ما يقومون به. التقدير ممكن أن يبدأ بشئ بسيط مثل الإحتفال بأعياد ميلاد الموظفين كبدايه لخلق ثقافه التقدير داخل المؤسسه كما اشار كن بلانكارد فى كتابه “Gung Ho” . فهذه الثقافه – ثقافه التقدير- هى الخطوه المحوريه فى بدايه الطريق لخلق ثقافه رابحه داخل المؤسسه.
لقد أخبرنى الكثير من الأشخاص أننا لا يجب علينا مدح الأداء المتوسط و اننا يجب علينا فقط مدح العمل الرائع و الأداء المتميز.
و لكن لنرى كم نمدح الأطفال و نشجعهم حين يخطون خطوتهم الأولى فهم لم يجروا سباق الماراثون فقد خطوا خطوات قليله قبل وقوعهم و لكننا نهلل لهم و نخبر شريك حياتنا و الاصدقاء و الاهل بهذا الأنجاز و نشجع الأطفال على المشى مره اخرى. و السؤال هنا لماذا نفعل هذا كله ؟ لأننا على درايه انها خطوتهم الاولى و أن تشجيعنا و مساندتنا لهم هو ما سيدفعهم للمحاوله مره اخرى للمشى خطوه اخرى و ثانيه و ثالثه حتى يستطيعون السير ثم الجرى.
فلماذا لا ننهج نفس المنهج مع فريق العمل ، لماذا لا نشجعهم على خطوتهم الاولى دون مبالغه ، فنستطيع مدحهم على مجهودهم و نخبرهم انه من المتوقع ان يتحسن أدائهم فى المرات القادمه ،علينا ان ندعهم يعرفوا اننا نقدر مجهودهم و علينا ان نشجعهم على تحسين أدائهم .
بالرغم انى متأكد من وجود انتقادات لهذا المنهج لكنى قد طبقته بنجاح فى مرات عديده و داخل مؤسسات مختلفه، ففى إحدى الشركات كنا قد بدأنا فى قياس مستوى الخدمه التى نقدمها لعملائنا بالمقارنه بالمستوى الملزم للأداء . فى البدايه كان مستوى الخدمه المقدمه منخفض و التقارير غير دقيقه و لكن كان فريق العمل مستعد لتقييم التقارير. مبدأيا 0% من الخدمات كان مطابق لما هو مطلوب او لما هو متفق عليه. و هنا كانت اول مرحله للمناقشه مع فريق العمل لحثهم على بذل الجهد و الوقت لعمل التقارير اللازمه لهم وعمليه القياس و لتقديم تقارير القياس فى موعدها . إحتوت كل التقارير على أخطاء لان عمليه القياس كانت جديده و كان فريق العمل فى مرحله التدريب و التعلم. و ظل مستوى الخدمه المقدمه بالمقارنه بما هو مطلوب 0% حتى الشهر التالى و لكن كانت التقارير المقدمه دقيقه بلا أخطاء حتى و لو ان الخدمه لا ترقى للمستوى المطلوب.حينها بدأنا فى إعطاء رد فعل ايجابى لفريق العمل على دقه التقارير ، كانت هذه خطوه مهمه بالنسبه لنا لأنها كانت تعنى ان فريق العمل بدأوا جديا فى العمل و انهم لديهم الرغبه فى تغير الوضع الى الافضل.
و فى الأشهر القليله اللاحقه بدأت الخدمه تتحسن و كانت نتيجه التقارير 30% من الخدمات المقدمه مطابقه لممستوى المطلوب. و حينها قمنا بمدح و تقدير افراد الفريق الذين اثمر أدائهم عن هذه النسبه من التحسن فى الأداء أمام رفقائهم بالعمل و مديريهم.و بعد عده شهور زادت جوده الخدمه المقدمه الى 50% و هنا كان علينا ان نغير سياستنا فى التقدير لحث الافراد على العمل بجهد اكبر لتحسين الأداء و فى تلك المرحله إقتصر التقدير على كل من حقق المستوى المطلوب لمده 3 أشهر متتاليه.
و عندما إستطاع الفريق الأول المحافظه على المستوى المطلوب فى الخدمات التى يقدمونها لمده 3 أشهر متتاليه قمنا بإعطاء الفريق مكافئه ماديه صغيره و كان الهدف هنا التأكيد على أهميه المحافظه على الأداء المتقدم و ليس فقط تحسين الأداء .
أما بالنسبه لفرق العمل الأخرى كانت مكافئة الفريق الأول حافز لهم على تحسين أدائهم حتى تكون كل الخدمات المؤداه على المستوى المطلوب. و استمرت سياستنا التشجيعيه على هذا النهج بإعطاء رد فعل إيجابى و تشجيع لفرق العمل مع وضع هدف سنوى للأداء يتم مكافئتهم عند تحقيقه و كان الهدف هو تطابق 80% من الخدمات المؤداه مع المستوى المطلوب على مدار العام
فى هذه المرحله كان الجميع على إقتناع بأن التطوير و التحسين ممكن و اصبحوا على درايه بما هو المطلوب تحسينه فى الخدمات و تأكدوا من مكافئتهم إذا قدموا مستوى الخدمه المطلوب ، و فى هذا العمل تحديدا حققت كل فرق العمل الهدف المطلوب حتى إن إحدى الفرق حققت ليس فقط 80% و لكن 100% على مدار العام بأكمله و ما كان منا إلا ان قمنا بزياده المكافئه بصوره ليس مبالغ بها مجرد عمل احتفال بالفريق تقديرا منا بما حققوه .
فى العام التالى حددنا الهدف السنوى 90% و فعلا حققت كل فرق العمل هذا الهدف و فى العام الذى تلاه حددنا الهدف ب 95%.
هذا التحسين المتميز بدأ حين أشرنا إلى فريق العمل حين قدم تقارير خاليه من الأخطاء حتى و لو أن التقارير أوضحت أن مستوى الخدمه 0% ، و لكن رد فعلنا هذا كان بدايه لوجود ثقافه التقدير داخل المؤسسه. فقد قمنا بإعطاء مؤشرات إيجابيه بدأ من الخطوات البسيطه الصغيره و ارتفعنا بمتطلبات الأداء للحصول على التقدير و المكافئه حتى وصلنا الى مستوى أداء 95%.
إن التقدير و المكافئه و خصوصا التقدير من اقوى الأدوات التى يمكن توظيفها للحصول على أداء متميز و لخلق ثقافه رابحه ولهذا أنا مقتنع تماما بأن التقدير و المكافئه هم الوقود للتطوير المستمر.
سأشارككم لاحقا بأمثله أخرى لإيضاح كيف يمكن إستخدام التقدير و المكافئه لتحسن الأداء
بقلم Gordon Tredgold
ترجمه Enas Aref
GET THE COMPLIMENTARY E-BOOK
